Мы делаем ежемесячную рассылку для тех, кто отвечает за развитие компании: собственников, генеральных директоров, директоров по персоналу и руководителей направлений. Для тех, кто видит организацию не только через ключевые показатели эффективности и отчёты, но и через качество взаимодействия людей, ясность решений и способность команды адаптироваться к изменениям.
Во втором выпуске нашей ежемесячной рассылки предлагаем поговорить о стратегических сессиях, как необходимых механизмах для сохранения устойчивости компании и преодоления кризисов. Далее мы расскажем, как при помощи стратегических сессий можно “перепрошить” команду, скоординировать цели и ценности и не потерять устойчивость даже в самые непростые времена
Мы делаем ежемесячную рассылку для тех, кто отвечает за развитие компании: собственников, генеральных директоров, директоров по персоналу и руководителей направлений. Для тех, кто видит организацию не только через ключевые показатели эффективности и отчёты, но и через качество взаимодействия людей, ясность решений и способность команды адаптироваться к изменениям.
Во втором выпуске нашей ежемесячной рассылки предлагаем поговорить о стратегических сессиях, как необходимых механизмах для сохранения устойчивости компании и преодоления кризисов. Далее мы расскажем, как при помощи стратегических сессий можно “перепрошить” команду, скоординировать цели и ценности и не потерять устойчивость даже в самые непростые времена
Исследование Harvard Business Review
(Kathryn Landis, Jenny Fernandez, 2026) показывает: в условиях неопределённости организации страдают не столько от недостатка анализа, сколько от сбоев координации. Авторы вводят понятие «сигнального разрыва» — задержки между тем, как меняется отношение первого лица к риску, и тем, как команда это интерпретирует. Когда CEO ужесточает требования к ликвидности или сужает толерантность к неожиданностям, но не проговаривает это явно, топ-менеджеры продолжают действовать рационально, но исходя из вчерашних приоритетов.
(Kathryn Landis, Jenny Fernandez, 2026) показывает: в условиях неопределённости организации страдают не столько от недостатка анализа, сколько от сбоев координации. Авторы вводят понятие «сигнального разрыва» — задержки между тем, как меняется отношение первого лица к риску, и тем, как команда это интерпретирует. Когда CEO ужесточает требования к ликвидности или сужает толерантность к неожиданностям, но не проговаривает это явно, топ-менеджеры продолжают действовать рационально, но исходя из вчерашних приоритетов.
Исследование
Стратегические сессии
Три шага к решению
01
02
изменений
как система
03
чётко назвать, какие решения теперь требуют согласования (конкретные пороги, а не общие фразы),
01
провести коллективный, а не поодиночке, разговор о том, какие допущения изменились у каждого,
02
зафиксировать временные рамки новых правил (временное или постоянное изменение).
03
как система изменений
Лидер выигрывает не через жёсткость, а через ясные сигналы, которые убирают догадки. Стратегическая сессия — идеальный формат для такой настройки: здесь можно открыто обсудить сдвиги в риск-профиле, пересобрать роли и создать общий язык для принятия решений в новой реальности.
Форматы обучения и развития руководителей
Групповые/командные форматы обучения руководителей, %
Стратегическая сессия — это формат управленческой работы, в котором ключевые лидеры и стейкхолдеры собираются, чтобы договориться о курсе компании, приоритетах и распределении ресурсов и ролей.
Исторически слово «стратегия» пришло из военного контекста, а в бизнесе за последние десятилетия оно эволюционировало от жёстких планов к более гибкому пониманию стратегии как модели поведения компании.
Недавнее исследование департамента корпоративного обучения (ExEd) Школы управления СКОЛКОВО показало, что в компаниях разного масштаба стратегические сессии входят в число наиболее востребованных форматов группового и командного обучения руководителей. Это подчеркивает растущую роль структурированных стратегических обсуждений в развитии топ‑менеджмента.
Исследование
Стратегические сессии
Конференции и форумы
Корпоративные образовательные программы
Встречи с экспертами
Тимбилдинги
Деловые игры, бизнес-симуляции, бизнес-квесты
Выездные стажировки (посещение других компаний и стран)
Мастер-классы с участием международных экспертов
> 1000 чел.
< 1000 чел.
< 1000 чел.
> 1000 чел.
> 1000 чел.
57
70
44
46
38
60
40
38
28
28
42
22
Что такое стратегическая сессия
и зачем она бизнесу
она бизнесу
и зачем
31
Сегодня стратегические сессии — один из ключевых инструментов, который помогает пройти путь от идей к согласованным целям и решениям.
8
13
19
Американский бизнес-консультант, автор бестселлеров по менеджменту и организационному развитию Патрик Ленсиони в книге «Сердце компании» (The Advantage) описывает организационное здоровье как согласованность стратегии, операционной деятельности, менеджмента и культуры. Стратегические сессии создают пространство для честных разговоров на пересечении этих тем и помогают команде выровнять понимание и решения.
В исследованиях McKinsey по Organizational Health Index стратегические сессии и управленческие ритуалы выступают одним из ключевых инструментов усиления таких факторов, как координация, контроль и ответственность. Регулярные стратегические сессии помогают синхронизировать планы, быстро обмениваться информацией о проблемах и корректировать курс.
В исследованиях McKinsey по Organizational Health Index стратегические сессии
и управленческие ритуалы выступают одним из ключевых инструментов усиления таких факторов, как координация, контроль
и ответственность. Регулярные стратегические сессии помогают синхронизировать планы, быстро обмениваться информацией
о проблемах и корректировать курс.
и управленческие ритуалы выступают одним из ключевых инструментов усиления таких факторов, как координация, контроль
и ответственность. Регулярные стратегические сессии помогают синхронизировать планы, быстро обмениваться информацией
о проблемах и корректировать курс.
Исследование
и здоровье организации
Стратсессии
Типы стратегических сессий:
выбор формата под природу задачи
под природу задачи
выбор формата
Стратегическая сессия — это не универсальный инструмент, а точно настроенный формат работы. Выбор типа сессии определяется не только горизонтом планирования, но и глубиной вопроса, который стоит перед командой. Ниже - четыре самых востребованных формата среди клиентов Sensemakers
Сессия по укреплению
доверия и ответственности
в команде
Задачи сессии: вернуть команде управленцев верхнего уровня доверие
и открытость, отработать навык конструктивных дискуссий, определить
зоны ответственности
и сфокусироваться на общих результатах
Результат: выявление «слепых пятен»
во взаимодействии, восстановление доверия, необходимого для открытого диалога, и закрепление новые управленческих привычек с персональными обязательствами участников. Все договоренности фиксируются в дорожной карте внедрения.
доверия и ответственности
в команде
Задачи сессии: вернуть команде управленцев верхнего уровня доверие
и открытость, отработать навык конструктивных дискуссий, определить
зоны ответственности
и сфокусироваться на общих результатах
Результат: выявление «слепых пятен»
во взаимодействии, восстановление доверия, необходимого для открытого диалога, и закрепление новые управленческих привычек с персональными обязательствами участников. Все договоренности фиксируются в дорожной карте внедрения.
Сессия по выстраиванию ценностей
Задача сессии: сформулировать карту того, что действительно ценят клиенты, и показать каждому сотруднику его личный вклад в финальный результат.
Результат: согласованный набор приоритетов команды, прозрачное распределение ответственности, 2-3 цели
с измеримыми результатами, договоренности о формате
и регулярности взаимодействия, сверок
и обратной связи. Единое понимание каждого члена команды, как его работа влияет на результат
Задача сессии: сформулировать карту того, что действительно ценят клиенты, и показать каждому сотруднику его личный вклад в финальный результат.
Результат: согласованный набор приоритетов команды, прозрачное распределение ответственности, 2-3 цели
с измеримыми результатами, договоренности о формате
и регулярности взаимодействия, сверок
и обратной связи. Единое понимание каждого члена команды, как его работа влияет на результат
Внешняя аналитическая сессия
Задача сессии: обеспечить руководство и ключевых сотрудников единой
и непротиворечивой картиной рынка для перехода от интуитивных решений к объективной оценке возможностей
и рисков, исключив потери от "слепых зон"
и запаздывающей реакции
Результат: единое понимание внешней среды, выявление приоритетных угроз и возможностей, определяет пакет стратегических инициатив
с конкретными владельцами. Главный результат — общий язык
для принятия решений.
Задача сессии: обеспечить руководство и ключевых сотрудников единой
и непротиворечивой картиной рынка для перехода от интуитивных решений к объективной оценке возможностей
и рисков, исключив потери от "слепых зон"
и запаздывающей реакции
Результат: единое понимание внешней среды, выявление приоритетных угроз и возможностей, определяет пакет стратегических инициатив
с конкретными владельцами. Главный результат — общий язык
для принятия решений.
04
Сессия по укреплению
доверия и ответственности
в команде
Задачи сессии: вернуть команде управленцев верхнего уровня доверие
и открытость, отработать навык конструктивных дискуссий, определить
зоны ответственности
и сфокусироваться на общих результатах
Результат: выявление «слепых пятен»
во взаимодействии, восстановление доверия, необходимого для открытого диалога, и закрепление новые управленческих привычек с персональными обязательствами участников. Все договоренности фиксируются в дорожной карте внедрения.
доверия и ответственности
в команде
Задачи сессии: вернуть команде управленцев верхнего уровня доверие
и открытость, отработать навык конструктивных дискуссий, определить
зоны ответственности
и сфокусироваться на общих результатах
Результат: выявление «слепых пятен»
во взаимодействии, восстановление доверия, необходимого для открытого диалога, и закрепление новые управленческих привычек с персональными обязательствами участников. Все договоренности фиксируются в дорожной карте внедрения.
04
Партнёрское соглашение
Задачи сессии: восстановить доверие между партнерами
за счет четкого определения зон ответственности и ролей, нивелировать дисбаланс между долями владения
и реальным влиянием, повысить качество
и эффективность коммуникаций между партнерами
Результат: Создание прозрачного партнерского контракта. Участники формализуют роли, зоны влияния и право вето. Выстраиваются четкие механизмы разрешения конфликтов. Как итог
— возвращение доверия
и единого вектора движения бизнеса.
Задачи сессии: восстановить доверие между партнерами
за счет четкого определения зон ответственности и ролей, нивелировать дисбаланс между долями владения
и реальным влиянием, повысить качество
и эффективность коммуникаций между партнерами
Результат: Создание прозрачного партнерского контракта. Участники формализуют роли, зоны влияния и право вето. Выстраиваются четкие механизмы разрешения конфликтов. Как итог
— возвращение доверия
и единого вектора движения бизнеса.
03
Партнёрское соглашение
Задачи сессии: восстановить доверие между партнерами за счет четкого определения зон ответственности и ролей, нивелировать дисбаланс между долями владения
и реальным влиянием, повысить качество
и эффективность коммуникаций между партнерами
Результат: Создание прозрачного партнерского контракта. Участники формализуют роли, зоны влияния и право вето. Выстраиваются четкие механизмы разрешения конфликтов. Как итог
— возвращение доверия и единого вектора движения бизнеса.
Задачи сессии: восстановить доверие между партнерами за счет четкого определения зон ответственности и ролей, нивелировать дисбаланс между долями владения
и реальным влиянием, повысить качество
и эффективность коммуникаций между партнерами
Результат: Создание прозрачного партнерского контракта. Участники формализуют роли, зоны влияния и право вето. Выстраиваются четкие механизмы разрешения конфликтов. Как итог
— возвращение доверия и единого вектора движения бизнеса.
03
02
Сессия по выстраиванию ценностей
Задача сессии: сформулировать карту того,
что действительно ценят клиенты, и показать каждому сотруднику его личный вклад
в финальный результат.
Результат: согласованный набор приоритетов команды, прозрачное распределение ответственности, 2-3 цели с измеримыми результатами, договоренности о формате
и регулярности взаимодействия, сверок
и обратной связи. Единое понимание каждого члена команды, как его работа влияет
на результат
Задача сессии: сформулировать карту того,
что действительно ценят клиенты, и показать каждому сотруднику его личный вклад
в финальный результат.
Результат: согласованный набор приоритетов команды, прозрачное распределение ответственности, 2-3 цели с измеримыми результатами, договоренности о формате
и регулярности взаимодействия, сверок
и обратной связи. Единое понимание каждого члена команды, как его работа влияет
на результат
02
Внешняя аналитическая сессия
Задача сессии: обеспечить руководство
и ключевых сотрудников единой
и непротиворечивой картиной рынка
для перехода от интуитивных решений
к объективной оценке возможностей
и рисков, исключив потери от "слепых зон"
и запаздывающей реакции
Результат: единое понимание внешней среды,
выявление приоритетных угроз и возможностей,
определяет пакет стратегических инициатив
с конкретными владельцами. Главный результат
— общий язык для принятия решений.
Задача сессии: обеспечить руководство
и ключевых сотрудников единой
и непротиворечивой картиной рынка
для перехода от интуитивных решений
к объективной оценке возможностей
и рисков, исключив потери от "слепых зон"
и запаздывающей реакции
Результат: единое понимание внешней среды,
выявление приоритетных угроз и возможностей,
определяет пакет стратегических инициатив
с конкретными владельцами. Главный результат
— общий язык для принятия решений.
01
01
Виктория Михайлова
академический директор программы "Тандемократия" МШУ Сколково
мастер-тренер по модели процесса коммуникации PCM
консультант и коуч по стратегии, лидерству и партнерству
Сооснователь компании Sensemakers
В этой логике ИИ перестает быть инструментом
и экспериментом — он становится управленческой задачей: выбором, ответственностью
и организацией совместной работы человека
с технологиями. Для HR-лидера это означает смену фокуса: от внедрения отдельных решений
— к работе с мышлением, ролями и культурой;
от реакции на изменения — к осознанному
управлению ими.
и экспериментом — он становится управленческой задачей: выбором, ответственностью
и организацией совместной работы человека
с технологиями. Для HR-лидера это означает смену фокуса: от внедрения отдельных решений
— к работе с мышлением, ролями и культурой;
от реакции на изменения — к осознанному
управлению ими.
Ошибка: на одной стратегической сессии одновременно обсуждают
– как конкурировать и какими бизнесами владеть / куда инвестировать, не разделяя уровни стратегии.
Как избежать: явно зафиксировать уровень сессии, разделять блоки сессии по уровням
– как конкурировать и какими бизнесами владеть / куда инвестировать, не разделяя уровни стратегии.
Как избежать: явно зафиксировать уровень сессии, разделять блоки сессии по уровням
8. Путаница бизнес-стратегии и корпоративной стратегии
Ошибка: после сессии никто не возвращается
к принятым решениям.
Как избежать: запланированные контрольные точки и регулярные стратегические обзоры.
к принятым решениям.
Как избежать: запланированные контрольные точки и регулярные стратегические обзоры.
7. Отсутствие пост-сессионного сопровождения
Ошибка: реальных решений принимать
не планируется.
Как избежать: начинать с вопроса: какие реальные решения мы готовы принять?
не планируется.
Как избежать: начинать с вопроса: какие реальные решения мы готовы принять?
6. Проведение сессии «для галочки»
Ошибка: сессия заканчивается вдохновением,
но без конкретных решений.
Как избежать: финал сессии = решения
+ отвественные + метрики + контроль.
но без конкретных решений.
Как избежать: финал сессии = решения
+ отвественные + метрики + контроль.
5. Отсутствие чётких решений на выходе
Ошибка: стратегия превращается в компромисс без фокуса.
Как избежать: сознательно фиксировать,
что компания НЕ будет делать.
Как избежать: сознательно фиксировать,
что компания НЕ будет делать.
4. Стремление «понравиться всем»
Ошибка: решения фактически принимает
один человек, остальные подстраиваются.
Как избежать: независимый фасилитатор
и структурированные форматы обсуждений.
один человек, остальные подстраиваются.
Как избежать: независимый фасилитатор
и структурированные форматы обсуждений.
3. Доминирование первого лица или сильных фигур
Ошибка: участники приходят без данных, аналитики и общего понимания контекста.
Как избежать: обязательный pre-read: рынок, клиенты, финансы, сценарии.
Как избежать: обязательный pre-read: рынок, клиенты, финансы, сценарии.
2. Отсутствие предварительной подготовки
Ошибка: обсуждают текущие проблемы, бюджеты и «пожары», а не выборы о будущем.
Как избежать: жёстко отделять стратегические решения от операционных.
Как избежать: жёстко отделять стратегические решения от операционных.
1. Подмена стратегии операционкой
Через несколько месяцев часть проектов была остановлена, ресурсы перераспределены под согласованные приоритеты, а в топ‑команде снизилось количество «подковёрных» конфликтов — не потому, что стратсессия «всё решила», а потому что стала точкой, где команда открыто обсудила курс и взяла на себя общую ответственность за его реализацию.
Результат через несколько месяцев
Разобрали внешнюю среду и ключевые риски;
Зафиксировали 4 стратегических приоритета
и отказались от нескольких «побочных» инициатив;
Пересобрали роли в топ‑команде и уточнили,
кто отвечает за какие блоки;
Договорились о трёх регулярных управленческих ритуалах (ежемесячный обзор приоритетов, квартальная ревизия портфеля проектов, формат работы с конфликтами между функциями).
Зафиксировали 4 стратегических приоритета
и отказались от нескольких «побочных» инициатив;
Пересобрали роли в топ‑команде и уточнили,
кто отвечает за какие блоки;
Договорились о трёх регулярных управленческих ритуалах (ежемесячный обзор приоритетов, квартальная ревизия портфеля проектов, формат работы с конфликтами между функциями).
На двухдневной сессии они:
Кейc Sensemakers: когда стратегическая сессия
действительно меняет курс
Кейc Sensemakers: когда стратегическая сессия
меняет курс
действительно
Производственная компания ~800 человек, собственники и генеральный директор чувствуют, что «что‑то не так»: стратегия вроде есть, но команды действуют несогласованно, сроки срываются, на совещаниях обсуждают разное.
какие решения мы готовы принять уже сейчас.
что в текущей структуре и ролях мешает этим приоритетам;
какие 3–5 приоритетов на ближайшие 12 месяцев для нас критичны;
Перед запуском стратегической сессии команда руководителей сформулировала три вопроса:
Когда у команды появляется общий язык про цели, роли и правила игры, стратсессия перестаёт быть разовым корпоративным событием. Она становится базовой управленческой инфраструктурой: рабочим инструментом, через который команды регулярно возвращаются к приоритетам, корректируют курс и поддерживают друг друга.
В этой логике вопрос руководителей звучит иначе: не «нужна ли нам стратсессия вообще?», а «какой формат и глубина стратегической работы требуются нам именно сейчас?». А мы всегда готовы помочь собрать для вас именно ту сессию, которая поддержит ваш следующий сильный управленческий шаг.
В этой логике вопрос руководителей звучит иначе: не «нужна ли нам стратсессия вообще?», а «какой формат и глубина стратегической работы требуются нам именно сейчас?». А мы всегда готовы помочь собрать для вас именно ту сессию, которая поддержит ваш следующий сильный управленческий шаг.
управленческая инфраструктура
Стратсессия как базовая
Если вы хотите оставаться с нами в контакте и получать ежемесячную рассылку, поделитесь с нами своими данными в форме ниже