Две трети HR-команд в мире остаются преимущественно административными. При этом компании, где HR устроен иначе, обгоняют
остальных по ключевым показателям. Это данные исследования The Josh Bersin Company «The Definitive Guide to Human Resources: Systemic
HR». Его опубликовали в декабре 2023 года. Авторы разобрали 107 HR-стратегий более чем тысячи компаний, где в сумме работают 26 млн
человек. И провели больше 50 интервью с директорами по персоналу. Исследование описывает четыре уровня зрелости HR-функции.
Высшего, четвёртого, достигают лишь 11% компаний.
Вот чем они отличаются от остальных:
остальных по ключевым показателям. Это данные исследования The Josh Bersin Company «The Definitive Guide to Human Resources: Systemic
HR». Его опубликовали в декабре 2023 года. Авторы разобрали 107 HR-стратегий более чем тысячи компаний, где в сумме работают 26 млн
человек. И провели больше 50 интервью с директорами по персоналу. Исследование описывает четыре уровня зрелости HR-функции.
Высшего, четвёртого, достигают лишь 11% компаний.
Вот чем они отличаются от остальных:
Что показывает исследование
HR как равноправный партнёр в бизнесе
CEO называют людей одним из главных вызовов,
но ставят HR лишь на восьмое-девятое место среди функций компании. В этом выпуске разбираем, чем отличаются компании, где директор по персоналу решает наравне с CEO и финансовым директором.
И как закрепить такое положение.
но ставят HR лишь на восьмое-девятое место среди функций компании. В этом выпуске разбираем, чем отличаются компании, где директор по персоналу решает наравне с CEO и финансовым директором.
И как закрепить такое положение.
CEO называют людей одним из главных вызовов, но ставят HR лишь на восьмое-девятое место среди функций
компании. В этом выпуске разбираем, чем отличаются компании, где директор по персоналу решает наравне с CEO
и финансовым директором. И как закрепить такое положение.
компании. В этом выпуске разбираем, чем отличаются компании, где директор по персоналу решает наравне с CEO
и финансовым директором. И как закрепить такое положение.
Две трети HR-команд в мире остаются преимущественно административными. При этом компании, где HR устроен иначе, обгоняют остальных по ключевым показателям.
Это данные исследования The Josh Bersin Company
«The Definitive Guide to Human Resources: Systemic HR».
Его опубликовали в декабре 2023 года. Авторы разобрали 107 HR-стратегий более чем тысячи компаний, где в сумме работают 26 млн человек. И провели больше 50 интервью
с директорами по персоналу. Исследование описывает четыре уровня зрелости HR-функции.
Высшего, четвёртого, достигают лишь 11% компаний.
Вот чем они отличаются от остальных:
Это данные исследования The Josh Bersin Company
«The Definitive Guide to Human Resources: Systemic HR».
Его опубликовали в декабре 2023 года. Авторы разобрали 107 HR-стратегий более чем тысячи компаний, где в сумме работают 26 млн человек. И провели больше 50 интервью
с директорами по персоналу. Исследование описывает четыре уровня зрелости HR-функции.
Высшего, четвёртого, достигают лишь 11% компаний.
Вот чем они отличаются от остальных:
В 2015 году Рэм Чаран, Доминик Бартон и Деннис Кэри
предложили в Harvard Business Review конструкцию G3.
Генеральный директор, финансовый директор и директор
по персоналу управляют компанией как триумвират
и решают на равных.
Авторы описывают партнёрство как рабочую конструкцию
с понятным составом участников. Хорошие отношения,
которые складываются со временем, её не заменяют.
Первое условие, при котором она работает, звучит так:
предложили в Harvard Business Review конструкцию G3.
Генеральный директор, финансовый директор и директор
по персоналу управляют компанией как триумвират
и решают на равных.
Авторы описывают партнёрство как рабочую конструкцию
с понятным составом участников. Хорошие отношения,
которые складываются со временем, её не заменяют.
Первое условие, при котором она работает, звучит так:
В 2015 году Рэм Чаран, Доминик Бартон и Деннис Кэри предложили в Harvard Business Review конструкцию G3. Генеральный директор, финансовый директор и директор по персоналу управляют компанией как триумвират и решают на равных.
Авторы описывают партнёрство как рабочую конструкцию с понятным составом участников. Хорошие отношения, которые складываются со временем, её не заменяют. Первое условие, при котором она работает, звучит так:
Авторы описывают партнёрство как рабочую конструкцию с понятным составом участников. Хорошие отношения, которые складываются со временем, её не заменяют. Первое условие, при котором она работает, звучит так:
На чём держится партнёрство
“
«Получив новый мандат от CEO и необходимую бизнес-подготовку, директор
по персоналу может влиять на компанию так же сильно, как финансовый директор».
по персоналу может влиять на компанию так же сильно, как финансовый директор».
«Получив новый мандат от CEO и необходимую бизнес-подготовку, директор по персоналу может влиять на компанию так же сильно,
как финансовый директор».
как финансовый директор».
Ram Charan, Dominic Barton, Dennis Carey, Harvard Business Review, 2015
Ram Charan, Dominic Barton, Dennis Carey, Harvard Business Review, 2015
”
В 2015 году Рэм Чаран, Доминик Бартон и Деннис Кэри
предложили в Harvard Business Review конструкцию G3.
Генеральный директор, финансовый директор и директор
по персоналу управляют компанией как триумвират
и решают на равных.
Авторы описывают партнёрство как рабочую конструкцию
с понятным составом участников. Хорошие отношения,
которые складываются со временем, её не заменяют.
Первое условие, при котором она работает, звучит так:
предложили в Harvard Business Review конструкцию G3.
Генеральный директор, финансовый директор и директор
по персоналу управляют компанией как триумвират
и решают на равных.
Авторы описывают партнёрство как рабочую конструкцию
с понятным составом участников. Хорошие отношения,
которые складываются со временем, её не заменяют.
Первое условие, при котором она работает, звучит так:
Второе условие касается оценки. Директора по персоналу нужно оценивать по действиям, которые приносят выручку, маржу, узнаваемость бренда или долю рынка. Внутренние HR-метрики тут не годятся, ведь у равных участников должна быть общая шкала результата. Без этих условий партнёрство не складывается. Отсюда и восьмое-девятое место, на которое CEO ставят HR среди функций компании.
В 2015 году Рэм Чаран, Доминик Бартон и Деннис Кэри
предложили в Harvard Business Review конструкцию G3.
Генеральный директор, финансовый директор и директор
по персоналу управляют компанией как триумвират
и решают на равных.
Авторы описывают партнёрство как рабочую конструкцию
с понятным составом участников. Хорошие отношения,
которые складываются со временем, её не заменяют.
Первое условие, при котором она работает, звучит так:
предложили в Harvard Business Review конструкцию G3.
Генеральный директор, финансовый директор и директор
по персоналу управляют компанией как триумвират
и решают на равных.
Авторы описывают партнёрство как рабочую конструкцию
с понятным составом участников. Хорошие отношения,
которые складываются со временем, её не заменяют.
Первое условие, при котором она работает, звучит так:
По версии авторов HBR, таких вкладов три. Директор по персоналу прогнозирует, к чему приведёт та или иная расстановка людей. Видит, какие проблемы с людьми и организацией работы тянут вниз результаты компании. И предлагает конкретные кадровые шаги, которые дают бизнесу результат.
Что директор по персоналу приносит в решение
”
“
Взгляд эксперта
Гор Нахапетян
Когда ты принимаешь разные типы личности,
«сложный коллега» перестаёт быть проблемой характера и становится человеком с другим входом в контакт и с другими психологическими потребностями. Раздражение — это сигнал не о нём, а о своей привычной реакции, которая не сработала.
Я ему факты, а он отвечает реакцией. И я начинаю чувствовать раздражение: Что за несерьезный человек! Знание PCM позволяет задать другой вопрос:
Как он воспринимает мир? Какую психологическую потребность он сейчас пытается удовлетворить?
В этот момент мозг переключается с миндалевидного тела (раздражение) на анализ. И появляется пространство для выбора — не реагировать автоматически, а перенастроиться
«сложный коллега» перестаёт быть проблемой характера и становится человеком с другим входом в контакт и с другими психологическими потребностями. Раздражение — это сигнал не о нём, а о своей привычной реакции, которая не сработала.
Я ему факты, а он отвечает реакцией. И я начинаю чувствовать раздражение: Что за несерьезный человек! Знание PCM позволяет задать другой вопрос:
Как он воспринимает мир? Какую психологическую потребность он сейчас пытается удовлетворить?
В этот момент мозг переключается с миндалевидного тела (раздражение) на анализ. И появляется пространство для выбора — не реагировать автоматически, а перенастроиться
Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст
Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст
Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст
”
“
Взгляд бизнеса
Собственник/HRD
Когда ты принимаешь разные типы личности,
«сложный коллега» перестаёт быть проблемой характера и становится человеком с другим входом в контакт и с другими психологическими потребностями. Раздражение — это сигнал не о нём, а о своей привычной реакции, которая не сработала.
Я ему факты, а он отвечает реакцией. И я начинаю чувствовать раздражение: Что за несерьезный человек! Знание PCM позволяет задать другой вопрос:
Как он воспринимает мир? Какую психологическую потребность он сейчас пытается удовлетворить?
В этот момент мозг переключается с миндалевидного тела (раздражение) на анализ. И появляется пространство для выбора — не реагировать автоматически, а перенастроиться
«сложный коллега» перестаёт быть проблемой характера и становится человеком с другим входом в контакт и с другими психологическими потребностями. Раздражение — это сигнал не о нём, а о своей привычной реакции, которая не сработала.
Я ему факты, а он отвечает реакцией. И я начинаю чувствовать раздражение: Что за несерьезный человек! Знание PCM позволяет задать другой вопрос:
Как он воспринимает мир? Какую психологическую потребность он сейчас пытается удовлетворить?
В этот момент мозг переключается с миндалевидного тела (раздражение) на анализ. И появляется пространство для выбора — не реагировать автоматически, а перенастроиться
Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст
Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст
Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст Текст текст текст текст текст текст текст текст текст текст
Три уровня партнёрского контракта
Разногласия, которые выглядят административными, часто начинаются на психологическом уровне.
Типичная ситуация. Бизнес-руководитель недоволен сроками закрытия вакансий, HR-директор ссылается на регламент и загрузку рекрутеров. Спор идёт о сроках. Но при разборе всплывает другое. Профиль позиции поменяли, не посоветовавшись с HR, и HR-директор прочитал это как сигнал, что его экспертиза не нужна. Пока это не сказано вслух, новые сроки срываются так же, как старые.
Спор снимается, когда стороны договариваются на всех трёх уровнях. Например, профиль позиции согласуют вместе, а любые изменения обсуждают заранее. Такая договорённость и есть партнёрский контракт.
Типичная ситуация. Бизнес-руководитель недоволен сроками закрытия вакансий, HR-директор ссылается на регламент и загрузку рекрутеров. Спор идёт о сроках. Но при разборе всплывает другое. Профиль позиции поменяли, не посоветовавшись с HR, и HR-директор прочитал это как сигнал, что его экспертиза не нужна. Пока это не сказано вслух, новые сроки срываются так же, как старые.
Спор снимается, когда стороны договариваются на всех трёх уровнях. Например, профиль позиции согласуют вместе, а любые изменения обсуждают заранее. Такая договорённость и есть партнёрский контракт.
Договорённость между HR и заказчиком внутри компании существует сразу на трёх уровнях.
Эту модель контракта описал Эрик Берн, основатель транзактного анализа, на котором основан PCM.
Эту модель контракта описал Эрик Берн, основатель транзактного анализа, на котором основан PCM.
Психологический уровень.
Чего стороны ждут друг от друга, но вслух не говорят: признания, доверия, права на ошибку.
Это проговаривают редко.
Чего стороны ждут друг от друга, но вслух не говорят: признания, доверия, права на ошибку.
Это проговаривают редко.
Профессиональный уровень.
Какой результат стороны считают приемлемым и чья экспертиза
решает в спорном вопросе.
Это проговаривают частично.
Какой результат стороны считают приемлемым и чья экспертиза
решает в спорном вопросе.
Это проговаривают частично.
Административный уровень.
Кто за что отвечает, какие решения принимают вместе, в какие сроки
и в каком формате. Это обычно проговаривают.
Кто за что отвечает, какие решения принимают вместе, в какие сроки
и в каком формате. Это обычно проговаривают.
03
02
01
В 2015 году Рэм Чаран, Доминик Бартон и Деннис Кэри
предложили в Harvard Business Review конструкцию G3.
Генеральный директор, финансовый директор и директор
по персоналу управляют компанией как триумвират
и решают на равных.
Авторы описывают партнёрство как рабочую конструкцию
с понятным составом участников. Хорошие отношения,
которые складываются со временем, её не заменяют.
Первое условие, при котором она работает, звучит так:
предложили в Harvard Business Review конструкцию G3.
Генеральный директор, финансовый директор и директор
по персоналу управляют компанией как триумвират
и решают на равных.
Авторы описывают партнёрство как рабочую конструкцию
с понятным составом участников. Хорошие отношения,
которые складываются со временем, её не заменяют.
Первое условие, при котором она работает, звучит так:
Место HR в решениях меняется вместе с командой, приоритетами и задачами, поэтому его стоит время от времени проверять. Отвечайте на них, вспоминая конкретный случай, например последнюю реорганизацию, запуск направления или смену руководителя. Общее впечатление тут обманчиво.
Шесть вопросов для проверки