Мы начинаем с самой обсуждаемой темы — искусственного интеллекта и предлагаем посмотреть на него как на новое зеркало управленческой зрелости компании.
ИИ вкрался в нашу жизнь и проверяет наши управленческие навыки : умение ставить четкие задачи, договариваться, выстраивать процессы, работать с неопределенностью и при этом сохранять человеческий разум и контакт.
Ключевой вопрос — как меняются требования к людям и управлению.
ИИ вкрался в нашу жизнь и проверяет наши управленческие навыки : умение ставить четкие задачи, договариваться, выстраивать процессы, работать с неопределенностью и при этом сохранять человеческий разум и контакт.
Ключевой вопрос — как меняются требования к людям и управлению.
Свежее исследование McKinsey подсвечивает парадокс: пока руководство проявляет осторожность, сотрудники уже регулярно используют нейросети, но предпочитают не афишировать это. Это меняет требования как к менеджменту, так и к сотрудникам.
Главное изменение для руководителей — необходимость отказаться от иллюзии контроля. Успешными становятся те, кто задает общие правила, но дает командам свободу в выборе инструментов. Задача лидера — легализовать то, что люди уже используют «в серую».
Для сотрудников ключевым навыком становится «суперагентность»: умение использовать ИИ для усиления себя, ставить задачи и верифицировать результат. Технические навыки быстро устаревают, поэтому главным качеством становится адаптивность и готовность переучиваться.
Проблема в том, что компании управляют людьми методами прошлого. Выигрывают те, кто строит HR-стратегию на непрерывном переобучении команды, а не на поиске готовых гениев.
Главное изменение для руководителей — необходимость отказаться от иллюзии контроля. Успешными становятся те, кто задает общие правила, но дает командам свободу в выборе инструментов. Задача лидера — легализовать то, что люди уже используют «в серую».
Для сотрудников ключевым навыком становится «суперагентность»: умение использовать ИИ для усиления себя, ставить задачи и верифицировать результат. Технические навыки быстро устаревают, поэтому главным качеством становится адаптивность и готовность переучиваться.
Проблема в том, что компании управляют людьми методами прошлого. Выигрывают те, кто строит HR-стратегию на непрерывном переобучении команды, а не на поиске готовых гениев.
Исследование
Рядовые сотрудники в 3 раза чаще пользуются генеративным ИИ чем их руководители
Хронология использования генеративного ИИ для более чем 30% ежедневных задач среди служащих и руководителей высшего звена
менее
года
года
уже используют
Cлужащие
не уверены
не планируют использовать
более 5 лет
не уверены
не планируют использовать
более 5 лет
1-5 лет
1-5 лет
менее
года
года
уже используют
Руководители высшего звена
3%
10%
11%
56%
16%
4%
13%
34%
4%
7%
5%
37%
менее
года
года
уже используют
Cлужащие
не уверены
не планируют использовать
более 5 лет
не уверены
не планируют использовать
более 5 лет
1-5 лет
1-5 лет
менее
года
года
уже используют
Руководители высшего звена
3%
10%
11%
56%
16%
4%
13%
34%
4%
7%
5%
37%
Рядовые сотрудники в 3 раза чаще пользуются генеративным ИИ, чем их руководители
Хронология использования генеративного ИИ для более чем 30% ежедневных задач среди служащих и руководителей высшего звена
Теоретические возможности и фактическое использование ИИ по профессиональным категориям
Anthropic опубликовала большое исследование влияния искусственного интеллекта на рынок труда. В синей области — задачи, которые ИИ теоретически может выполнять прямо сейчас. Красным — то, для чего люди фактически используют ИИ. В настоящее время как минимум четверть задач, выполняемых работниками в США, доступны для искусственного интеллекта — и это 49% рабочих мест. Что на 36% больше, чем год назад.
В реальных условиях применение ИИ пока составляет лишь малую часть от того, что уже возможно. Каждый месяц красная зона немного увеличивается.
В реальных условиях применение ИИ пока составляет лишь малую часть от того, что уже возможно. Каждый месяц красная зона немного увеличивается.
Исследование
управленческой зрелости
ИИ — как зеркало
Правоохранительные органы
Общепит
Поддержка здравоохранения
Индивидуальные услуги
Дворники и рабочие по благоустройству
Врачи и практикующие специалисты здравоохранения
Искусство и СМИ
Продажи
Образование и библиотечное дело
Офис и административная поддержка
Юриспруденция
Сельское хозяйство
Социальные службы
Строительство
Естественные
и социальные науки
и социальные науки
Монтаж и ремонт
Архитектура и инжиниринг
Производство
Информационные технологии и математика
Перевозки
Бизнес и финансы
Управленческий персонал
Наблюдаемый охват ИИ
Теоретический охват ИИ
Мы начинаем с самой обсуждаемой темы — искусственного интеллекта и предлагаем посмотреть на него как на новое зеркало управленческой зрелости компании.
ИИ вкрался в нашу жизнь и проверяет наши управленческие навыки : умение ставить четкие задачи, договариваться, выстраивать процессы, работать с неопределенностью и при этом сохранять человеческий разум и контакт.
Ключевой вопрос — как меняются требования
к людям и управлению.
ИИ вкрался в нашу жизнь и проверяет наши управленческие навыки : умение ставить четкие задачи, договариваться, выстраивать процессы, работать с неопределенностью и при этом сохранять человеческий разум и контакт.
Ключевой вопрос — как меняются требования
к людям и управлению.
Как смещается
на рынке
ценность
Это не противоречие, а закономерность.
Самый важный навык сегодня — это умение договариваться: с процессами, данными, неопределенностью и людьми. То же говорит Герман Греф: человек — «оператор смыслов», который принимает решения и несет ответственность.
Самый важный навык сегодня — это умение договариваться: с процессами, данными, неопределенностью и людьми. То же говорит Герман Греф: человек — «оператор смыслов», который принимает решения и несет ответственность.
Рынок уже живёт по новым правилам:
Растет спрос на навыки работы
с нейросетями, но одновременно идут масштабные сокращения.
UPS, Amazon, Intel только за первые месяцы 2026 года объявили о сокращениях десятков тысяч сотрудников. Эксперты прямо называют причину: автоматизация и внедрение ИИ.
с нейросетями, но одновременно идут масштабные сокращения.
UPS, Amazon, Intel только за первые месяцы 2026 года объявили о сокращениях десятков тысяч сотрудников. Эксперты прямо называют причину: автоматизация и внедрение ИИ.
Появляются новые профессии, связанные с искусственным интеллектом.
В России, по данным HeadHunter, оформилось семь новых ИИ-специальностей — от инженеров до фасилитаторов внедрения. Число вакансий, где требуются навыки работы с нейросетями, за год выросло на 90%.
В России, по данным HeadHunter, оформилось семь новых ИИ-специальностей — от инженеров до фасилитаторов внедрения. Число вакансий, где требуются навыки работы с нейросетями, за год выросло на 90%.
Компании используют ИИ
в повседневных процессах.
МТС расширяет мощности для работы
с большими данными. Wildberries давно
не тестирует, а использует нейросети для регулярного создания контента. Tesla сворачивает производство культовых моделей ради производства миллиона роботов в год. А Nvidia, Microsoft и Amazon вкладывают десятки миллиардов в OpenAI.
в повседневных процессах.
МТС расширяет мощности для работы
с большими данными. Wildberries давно
не тестирует, а использует нейросети для регулярного создания контента. Tesla сворачивает производство культовых моделей ради производства миллиона роботов в год. А Nvidia, Microsoft и Amazon вкладывают десятки миллиардов в OpenAI.
03
02
01
“
Игорь Никитин
ИИ — это не про автоматизацию отдельных функций,
а про изменение логики работы компаний. Когда в процессы входит ИИ, меняется не только скорость принятия решений, но и само поведение людей внутри организации: как они думают, как формулируют задачи, как взаимодействуют друг с другом.
Компании постепенно переходят от модели “исполнитель
— руководитель” к модели “человек + ИИ как рабочая связка”.
Это неизбежно влияет на кадровую политику: на первый план выходят не узкие профессиональные навыки, а способность мыслить системно, работать с неопределённостью, правильно ставить вопросы
и использовать ИИ как партнёра в принятии решений
а про изменение логики работы компаний. Когда в процессы входит ИИ, меняется не только скорость принятия решений, но и само поведение людей внутри организации: как они думают, как формулируют задачи, как взаимодействуют друг с другом.
Компании постепенно переходят от модели “исполнитель
— руководитель” к модели “человек + ИИ как рабочая связка”.
Это неизбежно влияет на кадровую политику: на первый план выходят не узкие профессиональные навыки, а способность мыслить системно, работать с неопределённостью, правильно ставить вопросы
и использовать ИИ как партнёра в принятии решений
ИИ — это не про автоматизацию отдельных функций,
а про изменение логики работы компаний. Когда
в процессы входит ИИ, меняется не только скорость принятия решений, но и само поведение людей внутри организации: как они думают, как формулируют задачи, как взаимодействуют друг с другом.
Компании постепенно переходят от модели “исполнитель — руководитель” к модели “человек + ИИ как рабочая связка”. Это неизбежно влияет на кадровую политику: на первый план выходят не узкие профессиональные навыки, а способность мыслить системно, работать с неопределённостью, правильно ставить вопросы и использовать ИИ как партнёра
в принятии решений
а про изменение логики работы компаний. Когда
в процессы входит ИИ, меняется не только скорость принятия решений, но и само поведение людей внутри организации: как они думают, как формулируют задачи, как взаимодействуют друг с другом.
Компании постепенно переходят от модели “исполнитель — руководитель” к модели “человек + ИИ как рабочая связка”. Это неизбежно влияет на кадровую политику: на первый план выходят не узкие профессиональные навыки, а способность мыслить системно, работать с неопределённостью, правильно ставить вопросы и использовать ИИ как партнёра
в принятии решений
основатель WMT AI и автор концепции ИИвизации
”
Можно выделить
шесть навыков
Эти навыки нельзя внедрить приказом или освоить за двухдневный тренинг. Нужно постепенно менять управленческую культуру.
Критическое мышление
— новая норма «доверяй, но проверяй».
— новая норма «доверяй, но проверяй».
Эмпатия
— работа с контекстом, смыслами и коммуникацией.
— работа с контекстом, смыслами и коммуникацией.
Гибкость мышления
— готовность менять модели поведения и управленческие привычки.
— готовность менять модели поведения и управленческие привычки.
Системное мышление
— способность видеть процесс как систему и выстраивать «чертеж» работы человека и ИИ.
— способность видеть процесс как систему и выстраивать «чертеж» работы человека и ИИ.
Управление ИИ
— понимание, что передать машине, а что оставить команде.
— понимание, что передать машине, а что оставить команде.
Самостоятельность
— умение ставить цели и достигать их, используя ИИ.
— умение ставить цели и достигать их, используя ИИ.
которые становятся базовой управленческой грамотностью:
Кейс одного навыка:
эмпатия и гибкость мышлени
Чтобы перейти от теории к практике, приведем пример развития одного из этих навыков.
В работе с командами мы используем Модель процесса коммуникации (PCM) как инструмент развития эмпатии и нейропластичности — не как «психологию», а как управленческий навык.
Идея проста: эмпатия — это не чувство, а умение осознанно подстраивать способ коммуникации под собеседника.
В работе с командами мы используем Модель процесса коммуникации (PCM) как инструмент развития эмпатии и нейропластичности — не как «психологию», а как управленческий навык.
Идея проста: эмпатия — это не чувство, а умение осознанно подстраивать способ коммуникации под собеседника.
”
“
Лейсян Кириенко
Когда ты принимаешь разные типы личности,
«сложный коллега» перестаёт быть проблемой характера и становится человеком с другим входом в контакт и с другими психологическими потребностями. Раздражение — это сигнал не о нём, а о своей привычной реакции, которая не сработала.
Я ему факты, а он отвечает реакцией. И я начинаю чувствовать раздражение: Что за несерьезный человек! Знание PCM позволяет задать другой вопрос:
Как он воспринимает мир? Какую психологическую потребность он сейчас пытается удовлетворить?
В этот момент мозг переключается с миндалевидного тела (раздражение) на анализ. И появляется пространство для выбора — не реагировать автоматически, а перенастроиться
«сложный коллега» перестаёт быть проблемой характера и становится человеком с другим входом в контакт и с другими психологическими потребностями. Раздражение — это сигнал не о нём, а о своей привычной реакции, которая не сработала.
Я ему факты, а он отвечает реакцией. И я начинаю чувствовать раздражение: Что за несерьезный человек! Знание PCM позволяет задать другой вопрос:
Как он воспринимает мир? Какую психологическую потребность он сейчас пытается удовлетворить?
В этот момент мозг переключается с миндалевидного тела (раздражение) на анализ. И появляется пространство для выбора — не реагировать автоматически, а перенастроиться
Когда ты принимаешь разные типы личности, «сложный коллега» перестаёт быть проблемой характера и становится человеком с другим входом в контакт и с другими психологическими потребностями. Раздражение — это сигнал не о нём, а о своей привычной реакции, которая не сработала. Я ему факты, а он отвечает реакцией. И я начинаю чувствовать раздражение: Что за несерьезный человек! Знание PCM позволяет задать другой вопрос: Как он воспринимает мир? Какую психологическую потребность он сейчас пытается удовлетворить? В этот момент мозг переключается с миндалевидного тела (раздражение) на анализ. И появляется пространство для выбора — не реагировать автоматически,
а перенастроиться
а перенастроиться
мастер — тренер PCM, эксперт по развитию команд
и внедрению изменений в корпоративной культуре
и внедрению изменений в корпоративной культуре
Когда руководитель перестает говорить «как привык» и начинает учитывать восприятие другого, включается навык выбора. Это снижает автоматические реакции и повышает контроль над общением — особенно в условиях неопределенности. Например, на рабочих встречах мы предлагаем упражнение: один человек высказывается в определенном формате (факты, эмоции, идеи), остальные отвечают строго в том же формате. Уже через 10 минут команда начинает слышать не только что говорят, но как думают другие. Это показывает, как развитие эмпатии укрепляет системное и управленческое мышление.
Что с этим делать дальше:
3 управленческих шага
Чтобы перейти от разговоров об искусственном интеллекте, навыках и культуре к делу, в крупной компании стоит действовать поэтапно — от понимания к структуре и масштабу.
зафиксировать новые принципыв манифесте команды.
потренировать принятие решений на данных,
освоить ИИ-инструменты на реальных задачах,
Третий шаг — подготовить людей к ежедневной работе с искусственным интеллектом. Эффект появляется не там, где сотрудников просто учат новым инструментам, а там, где формируется самостоятельность, развивается системное мышление, появляется единый цифровой язык, а команды учатся работать с гипотезами, данными и неопределенностью.
Форматы интенсивных практических сессий с командными спринтами позволяют:
Форматы интенсивных практических сессий с командными спринтами позволяют:
Развить управленческое мышление и цифровую зрелость команд
03
собрать портфель инициатив с метриками и ответственными,
оформить видение в манифест
понять, где без ИИ она устаревает
разобрать бизнес-модель,
Следующий шаг — выбрать 3–5 инициатив с четким бизнес-эффектом, владельцами и связью со стратегией.
Формат стратегической сессии на этом этапе позволяет:
Формат стратегической сессии на этом этапе позволяет:
Формирование портфеля ИИ-инициатив
02
показываются реальные примеры по функциям (HR, финансы, операции),
обсуждаются риски экспериментов и их отдача.
ИИ рассматривается как инфраструктура, а не тренд,
Первый шаг — помочь руководству понять, что для компании означает ИИ: автоматизация, поддержка решений, агентские системы или новая логика работы команд? Без общего языка проекты остаются разрозненными, а HR играет пассивную роль.
На этом этапе хорошо работает формат, где:
На этом этапе хорошо работает формат, где:
Договориться об общем понимании ИИ
01
В этой логике ИИ перестает быть инструментом
и экспериментом — он становится управленческой задачей: выбором, ответственностью
и организацией совместной работы человека
с технологиями. Для HR-лидера это означает смену фокуса: от внедрения отдельных решений
— к работе с мышлением, ролями и культурой;
от реакции на изменения — к осознанному
управлению ими.
и экспериментом — он становится управленческой задачей: выбором, ответственностью
и организацией совместной работы человека
с технологиями. Для HR-лидера это означает смену фокуса: от внедрения отдельных решений
— к работе с мышлением, ролями и культурой;
от реакции на изменения — к осознанному
управлению ими.
В этой логике ИИ перестает быть инструментом и экспериментом
— он становится управленческой задачей: выбором, ответственностью и организацией совместной работы человека с технологиями. Для HR-лидера это означает смену фокуса: от внедрения отдельных решений — к работе с мышлением, ролями и культурой;
от реакции на изменения — к осознанному управлению ими.
— он становится управленческой задачей: выбором, ответственностью и организацией совместной работы человека с технологиями. Для HR-лидера это означает смену фокуса: от внедрения отдельных решений — к работе с мышлением, ролями и культурой;
от реакции на изменения — к осознанному управлению ими.
Для всех, кому тема ИИ близка и интересна - офлайн мероприятие от WMT AI про ИИ-трансформацию бизнеса ИИчница Show.
Формат: 3 часа открытых дискуссий и практической работы, а также обмен опытом и мнениями с руководителями среднего
и крупного бизнеса.
Участие бесплатное, количество мест ограничено
Формат: 3 часа открытых дискуссий и практической работы, а также обмен опытом и мнениями с руководителями среднего
и крупного бизнеса.
Участие бесплатное, количество мест ограничено
Для всех, кому тема ИИ близка и интересна - офлайн мероприятие от WMT AI про ИИ-трансформацию бизнеса ИИчница Show.
Формат: 3 часа открытых дискуссий
и практической работы, а также обмен опытом
и мнениями с руководителями среднего
и крупного бизнеса.
Участие бесплатное, количество мест ограничено
Формат: 3 часа открытых дискуссий
и практической работы, а также обмен опытом
и мнениями с руководителями среднего
и крупного бизнеса.
Участие бесплатное, количество мест ограничено
Если вы хотите оставаться с нами в контакте и получать ежемесячную рассылку, поделитесь с нами своими данными в форме ниже
Вы всегда можете отписаться в конце письма. Нам будет очень ценно получить обратную связь.
Мы читаем все письма и учтем их в следующих выпусках
Мы читаем все письма и учтем их в следующих выпусках